Assurance et gestion des risques Aériens

Assurance et gestion des risques aériens

Dans le cadre de sa préparation au Master 218 de Paris Dauphine Assurance et gestion des risque, Grégoire Maudet a rédigé le mémoire ci-dessous. 

Le mémoire traite de la branche « Airlines » de l’aviation, c’est-à-dire l’aviation commerciale régulière, qui est un marché de niche représentant environ 25% des cotisations de l’assurance transport en France, soit 1% de l’assurance non-vie. L’aviation générale, qui comprend notamment les vols d’affaires, est donc exclue de l’analyse, de même que le transport de marchandises, plus communément appelé fret.

Le marché, qui a connu son véritable essor au cours des années 1960 et 1970 avec la généralisation des vols transatlantiques, a dépassé en 2013 la barre des 3 milliards de passagers transportés. Celui-ci a connu une sinistralité particulièrement faible durant la dernière décennie et plus particulièrement sur la période 2010-2013 ce qui a favorisé l’arrivée de nouveaux acteurs de l’assurance. L’année 2014 marque cependant un tournant pour ce moyen de transport reconnu pour être le plus sûr au monde. Quatre accidents majeurs ont en effet noirci le tableau. Les ratios sinistres/primes sont supérieurs à 100% et même proches de 1000% pour certains secteurs du marché. Déjouant les pronostics des spécialistes du secteur qui anticipaient une suite linéaire au mouvement haussier observé au mois de septembre dernier, les primes se sont stabilisées sur la fin de l’année, le mouvement semblant se poursuivre début 2015. Les assureurs sont parvenus à encaisser le choc lié aux pertes importantes en raison de l’accumulation de cash sur le marché aérien durant la dernière décennie. Cependant, la différence entre l’exposition des acteurs de l’assurance et de la réassurance au risque aérien et la faiblesse des primes émises met en évidence l’importance de la prévention dans le maintien de l’équilibre de ce marché caractérisé par une rentabilité très faible et en quête de nouvelles opportunités de croissance.

Quels sont les nouveaux enjeux liés au risque aérien pour les différents acteurs du marché et comment ces derniers y répondent-ils ?

Je présenterai dans un premier temps le marché du transport aérien ainsi que le marché de l’assurance aérienne avant d’en dégager les enjeux actuels des points de vue financier et préventif et enfin d’analyser comment les compagnies et les assureurs font face à ces nouveaux défis.

I) Les marchés du transport aérien et de l’assurance aviation

A) Le marché de l’aviation commerciale régulière

Présentation générale :

L’aviation commerciale régulière est un marché qui présente par essence un caractère fortement international et extra-territorial. Il existe environ 40000 avions commerciaux dans le monde dont la moitié en état de voler. On estime ainsi en moyenne à 500 000 le nombre de personnes dans le ciel à tout instant (source : Planetoscope). Ces chiffres traduisent l’importance de ce marché en volume. Le graphique suivant montre l’évolution du nombre de passagers transportés après-guerre :

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On constate que l’évolution est régulière et particulièrement intensive à partir des années 1990, depuis lesquelles on observe un taux de croissance annuel moyen du marché de 4,1% (source : IATA), ce qui a une nouvelle fois été le cas en 2014. Le nombre de passagers a ainsi doublé tous les quinze ans environ. L’unité servant au classement mondial des compagnies aériennes en volume est le passagers-kilomètres transportés (PKT), que l’on obtient en multipliant le nombre de passagers par le nombre de kilomètres parcourus. Nous retenons l’activité globale des compagnies aériennes pour en effectuer le classement, autrement dit nous prenons aussi bien en compte les vols opérés au sein du territoire national qu’en dehors. Cela dans le but de représenter le plus fidèlement l’importance de chacun dans le trafic global et donc les volumes qui seront à la charge des assureurs.

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Il en ressort un marché mondial outrageusement dominé par les compagnies américaines United et Delta Airlines qui totalisent à elles deux plus de 500 milliards de PKT, ce qui s’explique par l’importance des vols intérieurs aux Etats-Unis. Les compagnies américaines trustent d’ailleurs quatre des six premières places, avec le low-cost Southwest et l’hitorique American Airlines. Seule la compagnie du Golfe Emirates ainsi que la chinoise China Southern Airlines sont en mesure de contester la suprématie des nord-américains. Les européens Lufthansa, Air France et British Airways complètent le top 10, dont la compagnie australienne Qantas occupe le dernier rang (source : IATA). Ce classement, établi par compagnie, ne prend cependant pas en compte les groupes aériens issus des fusions, sans quoi les compagnies européennes feraient meilleure figure. Les mouvements de concentration se sont en effet intensifiés ces dernières années avec la fusion d’Air France et de KLM en 2004, l’acquisition par Lufthansa d’Austrian Airlines en 2009 et enfin la fusion de British Airways et de l’espagnol Iberia au sein d’IAG en 2010.

Afin de comprendre le business model des « majors », c’est-à-dire des compagnies traditionnelles, nous allons étudier en détail la structure de coûts de ces dernières. Les principaux postes de charges des compagnies aériennes sont répartis comme tels :

  • Le personnel (20 à 30% du total) : qu’il soit technique (ex : pilotes), commercial (ex : stewards ou au sol (ex : agents de maitrise), il constitue souvent le poste le plus important et comporte une grande part variable, excepté dans les pays où les coûts sociaux sont très faibles.
  • Le carburant (17 à 27% du total) : les compagnies l’obtiennent toutes au même prix et à un volume déterminé à l’avance grâce à des options d’achat (call). Cela représente donc une charge fixe importante à court terme. Pour le réduire, il faut renouveler la flotte car les avions les plus récents consomment le moins de kérosène.
  • Affrètement aéronautique et amortissement (5 à 8%): si la compagnie est propriétaire de sa flotte, elle opère un amortissement du coût de ses aéronefs. Sinon, elle les affrète auprès de sociétés de leasing spécialisées, ce qui permet plus de flexibilité mais constitue une charge fixe supplémentaire en raison des « loyers » à payer.
  • Les redevances aéronautiques (3 à 10% du total) : cela correspond essentiellement aux taxes d’aéroport, qui sont également fixes.
  • Marketing et distribution (5 à 8%): correspond aux frais de publicité, aux commissions payées aux agences de voyage ou encore au coût des plateformes de réservation, lorsque celles-ci sont sous-traitées. Ces frais sont essentiellement variables.
  • La maintenance (2 à 4% du total) : correspond à l’entretien des avions. Elle peut être internalisée- comme chez Air France- ou externalisée et diffère selon la diversité de la flotte. Elle comporte une partie fixe et une partie variable.

 

Pour opérer une comparaison des compagnies, la donnée de référence est le CASK- Cost of Available Seat-Kilometer-. Cela correspond au coût unitaire par passager-kilomètre. Le graphique ci-dessous dresse un panorama de l’ensemble du marché selon le CASK des groupes aériens, en centimes d’euro.

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On peut voir que le CASK d’Air France (AFKLM) s’élève à environ 8,5 centimes d’euros, contre seulement 7 centimes pour ses concurrentes américaines Delta Air (DAL) et United Airlines (UAL). La compagnie française pâtit en effet notamment de l’importance de ses charges de personnel. La compagnie Emirates (UAE) est dans une catégorie à part. Elle ne dépense que 6 centimes par passager/km mais ce chiffre est à relativiser, son hub étant situé aux Emirats, ce qui implique qu’elle couvre des distances plus importantes, la distance moyenne étant de 5000 km contre 3000 pour Air France-KLM. Elle réalise ainsi d’importantes économies d’échelle.

Afin de déterminer les marges des entreprises, nous devons connaitre le revenu (yield) par passager- kilomètre, qui est présenté dans le graphique ci-dessous :

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Ce revenu correspond peu ou prou au prix des billets vendus. On observe alors qu’il s’élève pour Air France-KLM à un peu moins de 9 centimes d’euros, tout comme IAG. La marge réalisée est ainsi de 0,5 centime sur chaque passager- kilomètres, ce qui est peu comparé notamment aux compagnies japonaises ANA et JAL qui atteignent environ 4 centimes. La marge opérationnelle moyenne du secteur s’élève à 2%, ce qui est particulièrement mince. La rentabilité de plus en plus faible explique le phénomène de concentration que nous avons abordé plus haut. La nécessité pour les « majors » de lisser les coûts et d’agrandir leur réseau est un déclencheur de la vague de fusions opérée dans les années 2000 et orientée vers un but précis: faire face à la concurrence de plus en plus vive des compagnies chinoises- qui profitent du cash dégagé par la croissance exponentielle de leur marché intérieur- mais aussi et surtout à la consolidation d’un business model apparu dans les années 1970 et qui continue de tirer les prix vers le bas: le low-cost.

Les « majors » opèrent en effet sur un réseau très étendu -notamment sur le long- courrier- qu’elles ont hérité de leur genèse, où elles étaient pour la plupart contrôlées par les Etats et en quasi situation de monopole. Leur flotte est particulièrement diversifiée et elles s’adressent à une clientèle variée. Le modèle du low-cost vient en totale opposition à ce modèle « traditionnel ». Les compagnies à bas-coûts, au premier rang desquelles l’américain Southwest, l’irlandais Ryanair et le britannique Easyjet, sont aujourd’hui leaders en termes de passagers transportés à l’international. Leur business model repose sur des liaisons de point à point, essentiellement sur le court et le moyen- courrier. Elles n’exploitent la plupart du temps qu’un modèle d’avion, proposent une classe unique et font payer les services supplémentaires à bord. Leurs charges de personnel sont limitées de même que le montant de leurs redevances aéronautiques en ce qu’elles opèrent sur des aéroports de seconde zone. Elles économisent également en frais de maintenance du fait de leur flotte standardisée à l’extrême.

Outre le low-cost, les « majors » doivent également composer avec un endettement élevé. Air France-KLM compte en effet plus de 5 milliards de dettes au passif de son bilan. Mais la compagnie française n’est pas la plus mal lotie. Les compagnies américaines, et en premier lieu United Airlines (UAL) dont la dette représente 82% du passif, sont en situation de liquidation judiciaire, uniquement protégées par le Chapitre 11 de la loi sur les faillites aux Etats-Unis. Celui-ci permet à une entreprise en faillite de continuer à opérer en attendant des jours meilleurs, pendant que les paiements aux créanciers sont totalement suspendus. L’importance de ces compagnies dans le fonctionnement de l’Etat américain les élève au rang de « too big too fail » mais ne peut suffire à cacher la fragilité de leur situation.

A l’inverse des compagnies qui se doivent d’optimiser le moindre coût, les constructeurs affichent une santé insolente, matérialisée par exemple par une marge opérationnelle d’environ 7% pour Airbus Group. Il est vrai que la situation concurrentielle est particulièrement avantageuse pour le constructeur européen et son rival historique Boeing, qui se partagent 87% du marché mondial. Leurs carnets de commande actuels garantissent de faire tourner leurs usines à plein régime pendant au moins 8 ans. Les menaces du Canadien Bombardier, du chinois Comac ou du russe Irku sur le segment des avions monocouloirs ne suscitent pas d’inquiétude particulière à moyen terme, les investissements à consentir avant de devenir un acteur de taille mondiale étant extrêmement onéreux. Ces concurrents ne sont d’ailleurs pas encore en mesure de rivaliser sur le long-courrier, qui constitue le segment le plus rentable de la construction aéronautique.

Assurance et gestion des risques aériensLa grande majorité des compagnies aériennes est regroupée au sein d’IATA (International Air Transport Association), créée à La Havane au sortir de la Seconde Guerre Mondiale et qui reste aujourd’hui encore l’institution de référence pour l’ensemble du marché. En être membre est une nécessité pour une compagnie souhaitant se développer à l’international. Cela est en effet considéré comme un gage de qualité par les constructeurs, les assureurs ainsi que les Etats et les instances de régulation que nous allons présenter par la suite. Le « label » IATA témoigne donc non seulement d’une conformité aux normes internationales mais également d’une reconnaissance du fonctionnement de la compagnie par ses pairs. Il permet notamment aux entreprises d’être référencées sur les comparateurs de prix internationaux afin de toucher un public plus large. Mais elle fait également office de « médiateur » entre les compagnies et les assureurs, en ce qu’elle met à disposition de ces derniers sa base de données concernant l’ensemble du trafic mondial ainsi que l’ensemble des incidents recensés. Elle permet ainsi aux premières citées d’avoir accès à des primes d’assurance moins onéreuses. Il est d’ailleurs possible d’appartenir à IATA sans avoir ratifié la Convention de Montréal, que nous allons rapidement présenter.

Les principaux régulateurs :

Dans un souci d’uniformisation règlementaire, le trafic aérien international est régi par la Convention de Montréal, adoptée le 28 mai 1999 et entrée en vigueur le 28 juin 2004, et s’appliquant à : « tout transport dans lequel, d’après les stipulations des parties, le point de départ et le point de destination, qu’il y ait ou non interruption de transport ou transbordement, sont situés soit sur le territoire de deux États parties, soit sur le territoire d’un seul État partie si une escale est prévue sur le territoire d’un autre État, même si cet État n’est pas un État partie ». Elle remplace la Convention de Varsovie datant de 1929 et rendue obsolète par l’évolution récente du transport aérien. Elle fixe notamment un nouveau plafond d’indemnisation pour les victimes, sur lequel nous reviendrons par la suite. Cette convention est révisable tous les 5 ans si la majorité des 191 pays signataires le demande.

 

L’organe dépositaire de la Convention Montréal n’est autre que l’Organisation de l’Aviation Civile Internationale (OACI), dont le siège est situé à Montréal. Organisation publique, elle a pour mission principale de définir les normes internationales régissant le trafic aérien. Elle gère également l’attribution des couloirs aériens et répartit les fréquences radio. Enfin elle statue sur les différents protocoles d’enquête à mener lors des accidents. Ses recommandations font autorité dans le domaine, aussi bien auprès des constructeurs que des compagnies ou encore des aéroports.

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L’OACI a mandaté la Commission Européenne afin de veiller à l’application de ses normes au niveau du continent. C’est par l’intermédiaire de son Comité de Sécurité que cette dernière établit la « liste noire » des compagnies aériennes qui ne s’y conforment pas. Celles qui y figurent ont l’interdiction formelle de survoler l’espace aérien européen. La liste est révisée très régulièrement et publiée afin que tous les usagers puissent en prendre connaissance.

Le superviseur français est la Direction Générale de l’Aviation Civile (DGAC), dont le rôle principal est d’assurer la sécurité du transport sur l’espace aérien national. Elle dispose pour cela de plusieurs prérogatives. Elle délivre dans un premier temps les Certificats de Transporteur Aérien (CTA) pour une durée d’un an lors de la première demande, deux ou trois ans pour les renouvellements. Elle gère ensuite les tours de contrôle installées dans les différents aéroports du territoire afin de donner les autorisations de décollage et d’atterrissage, notamment en cas de perturbations. Elle a également un rôle d’accompagnement de la R&D dans la construction aéronautique et doit veiller au respect et à la préservation de l’environnement.

 

Les principaux enquêteurs :

D’après les règlements établis par l’OACI, l’Etat sur le territoire duquel l’accident se produit a pour obligation de diligenter une enquête. Celle-ci remplit deux objectifs distincts et complémentaires. Elle permet dans un premier temps d’en comprendre les causes et par la suite de mettre en place des mesures permettant d’éviter qu’il ne se reproduise. Elle sert également à déterminer les responsabilités incombant à chacun des acteurs -transporteurs, constructeurs, pilotes- et constitue ainsi une étape cruciale pour les assureurs afin d’enclencher la procédure d’indemnisation des victimes. Des représentants de toutes les parties impliquées sont associés à l’enquête afin d’en favoriser l’avancement rapide. Il est rare qu’une enquête dure moins de deux ans, et le secret professionnel est de mise tant que le rapport officiel n’a pas été publié.

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Les deux organes principaux à l’échelle internationale sont le Bureau d’Enquêtes et d’Analyses (BEA), français situé au Bourget, et le National Transportation Safety Board (NTSB), qui siège à Washington. Leur expertise est principalement liée à leurs connaissances en ingénierie aéronautique résultant de leur expérience de longue date avec respectivement Airbus et Boeing.

B) Le marché de l’assurance et de la réassurance aérienne

L’assurance aviation commerciale a vu le jour grâce à sa « cousine » : l’assurance maritime. Celle-ci a en effet été développée dès le XIVème siècle en raison de l’importance

des opérations commerciales réalisées par la mer à cette époque. Les assureurs londoniens du Lloyd’s en sont devenus des experts après plusieurs siècles d’expérience. L’aviation a quant à elle pendant longtemps été utilisée à des fins militaires, cela étant d’autant plus marqué durant les guerres mondiales du XXème siècle. Les aéronefs ont bénéficié d’une technologie de pointe financée par des fonds publics et ont ainsi vu leur sûreté s’améliorer en permanence. C’est l’Union Internationale de l’Assurance Maritime qui est à l’origine de la création d’un comité destiné à l’analyse des risques liés à l’aviation en 1933.

L’ensemble des acteurs de l’assurance aérienne, plus communément appelée « assurance aviation » est aujourd’hui regroupé au sein de l’UIAI (International Union of Aviation Insurers), créée en 1934, afin de faire valoir ses intérêts et de parler d’une seule voix face à IATA. L’organisation jouit donc d’une influence particulièrement importante sur la fixation des conditions de marché.

La situation du marché :

L’activité d’assurance repose sur un principe fondamental qui est la division « dilution » des risques. Ainsi un assureur ne peut pas prendre entièrement à sa charge un contrat dont la réalisation du risque mettrait en péril le reste de la mutualité. Cela est particulièrement applicable au cas de l’assurance aviation, en ce que le montant des dégâts d’un accident aérien peut être considérable et mener une compagnie d’assurance à la faillite. Pour rappel, les attentats du 11 septembre 2001 ont coûté au total plus de 4Md$ à l’ensemble de l’assurance et de la réassurance aéronautique, ce qu’aucun établissement n’aurait pu assumer seul. C’est pourquoi le recours à différentes pratiques est nécessaire :

  • La réassurance : ou « l’assurance des assureurs ». Elle consiste pour ces derniers à se délester auprès d’une compagnie de réassurance d’une partie des risques qu’ils encourent. Cela peut s’opérer de manière proportionnelle, c’est-à-dire en proportion des risques et des primes afférentes. Le réassureur assume alors une part fixe, par exemple 40% des risques. Dans le cas de l’assurance aviation et en raison de l’importance de l’exposition des compagnies d’assurance, la grande majorité des contrats de réassurance fonctionne selon une logique non- proportionnelle, autrement dit en « excès de sinistre » : au-delà d’une certaine somme définie dans le contrat, c’est le réassureur qui prend l’assurance à sa charge. Il est cependant nécessaire pour un assureur d’avoir déjà acquis une taille et une réputation suffisante afin de pouvoir prétendre à une réassurance non- proportionnelle. En effet les réassureurs s’exposent eux-mêmes à des montants colossaux. Ces derniers ont donc une grande influence sur la santé du marché. En cas de hausse des primes de réassurance, l’assureur est en effet contraint de limiter sa marge ou de répercuter la hausse sur les polices d’assurance, autrement dit sur les compagnies, qui le répercutent elles-mêmes sur les clients finaux. Sur une capacité déployée de 200M€, on opère en 190M€xs10M€ par exemple : 10M€ à la charge de l’assureur, 190M€ pour le réassureur.
  • La coassurance : comme énoncé plus haut, la dilution des risques au sein du secteur aérien ne peut s’effectuer selon la loi des grands nombres, contrairement à l’assurance automobile par exemple. En effet, seulement 20 000 avions sont en circulation de par le monde contre un milliard de voitures. C’est pourquoi il est nécessaire de recourir à la coassurance afin de garantir l’équilibre du marché. Cela consiste à répartir l’exposition au risque d’accident aérien entre différents assureurs. Plusieurs d’entre eux se regroupent donc et désignent un apériteur, qui sera le chef de file du contrat, s’occupant de récolter les primes, d’établir les polices et d’indemniser les victimes de sinistres, en échange d’un pourcentage des primes plus important (leader fees). Il n’y a pas de solidarité établie entre les différents co- assureurs, autrement dit l’un ne doit pas payer en cas de défaut d’un autre. La co- réassurance s’opère par ailleurs selon le même principe.

On peut donc déceler un aspect fondamental régissant le fonctionnement du marché de l’assurance aviation : la notion de capacité. En effet, on ne peut s’engager dans un contrat qu’à hauteur des risques que l’on peut supporter. Le graphique ci-dessous donne un aperçu en 2013 des capacités des différents acteurs du marché à assurer un crash aérien dont les dégâts se monteraient à 1,5 milliard de dollars :

 

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On peut, à la lecture de ce diagramme, distinguer trois grandes catégories d’acteurs.

  • Capacité > 10% : ce sont les « gros players » on retrouve les plus grandes compagnies « généralistes » tels AIG, AXA Allianz ou encore Catlin, mais également des spécialistes de l’assurance aéronautique tels Global Aérospace et La Réunion Aérienne ou encore les leaders de la réassurance comme Swiss Re et Munich Re. L’apériteur du « pool » d’assureurs ou de réassureurs est souvent issu de cette catégorie car cela nécessite une logistique et une expérience du marché particulièrement importante.
  • 3% < Capacité < 10% : il s’agit de groupes de taille moyenne dont les plus notables sont Amlin, XL ou encore Faraday
  • Capacité < 3% : ce sont les « petits players », qui viennent en complément des catégories pré- citées. Il est intéressant de citer en particulier Aviabel ou encore Atrium. Le cas de Generali est trompeur car l’assureur italien n’a qu’1% de capacité en son nom propre mais compte pour 1/3 de la Réunion Aérienne.

Un second enseignement peut être tiré de ce document. On observe en effet que le marché est dans une situation évidente de sur- capacité : en additionnant les capacités de l’ensemble des acteurs, on atteint un total d’environ 250%, ce qui signifie qu’une compagnie aérienne peut placer environ deux fois et demi son risque sur le marché. On note donc que l’offre est bien supérieure à la demande sur le marché de l’assurance aérienne. Cette situation est sans surprise extrêmement avantageuse pour les transporteurs, qui sont en position de force au moment de négocier leur contrat.

Enfin, on constate que les assureurs du Lloyd’s représentent une capacité totale de 40% du marché. Cela souligne l’importance de ce regroupement de syndicats créé en 1696 et précurseur à cette époque de l’assurance maritime. Cette organisation permet à de nombreux assureurs de mettre en place un système de gestion croisée, des organes de contrôle, mais aussi et surtout une partie de leurs capitaux en commun. Le Lloyd’s agit comme une grande chambre de compensation, s’acquittant de la part dans la réparation des sinistres d’un éventuel assureur faisant défaut. La proximité géographique- l’ensemble des syndicats étant situés à Londres dans les mêmes bureaux- facilite l’ensemble de ces opérations, et permet une réassurance particulièrement efficace. Chaque entité du Lloyd’s bénéficie d’ailleurs du même rating A+, qui est un gage de qualité sur le marché, se justifiant par l’expérience pluri-centenaire de cette organisation dans l’assurance aéronautique. La grande majorité des tractations est d’ailleurs réalisée sur la place londonienne.

Après avoir abordé la situation du marché en termes de capacité, nous allons analyser les positions concurrentielles de chacun des acteurs afin d’avoir une meilleure idée des montants que représente le secteur de l’assurance aérienne. Le tableau ci-dessous présente le classement des entreprises. Celui-ci est réalisé, pour les assureurs et les réassureurs, en fonction des primes qu’ils génèrent, autrement dit des primes perçues résultant des contrats d’assurance conclus avec leurs clients. Le cas des courtiers est traité différemment car il s’agit d’intermédiaires qui ne « génèrent » pas de primes en ce qu’ils ne créent pas de produits d’assurance mais orientent et conseillent leurs clients sur les différents produits existants sur le marché en fonction de leurs besoins. C’est pourquoi le classement est réalisé en termes de part de marché, la rémunération des courtiers étant essentiellement constituée de commissions en pourcentage des contrats.

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Il n’y a pas de surprise puisqu’on retrouve les « gros players » comme présentés précédemment. On peut tout de même noter chez les assureurs qu’AIG dispose de plusieurs longueurs d’avance sur la concurrence, de même qu’Allianz, deuxième. Le groupe XL fait son apparition dans le classement suite au rachat de Catlin en début d’année 2015. La Réunion Aérienne résulte quant à elle du rassemblement de trois compagnies : Generali, MMA- membre de Covéa- et SCOR, qui a remplacé Groupama il y a trois ans. Les montants sont plus homogènes du côté de la réassurance où Swiss Re tient la dragée haute à ses concurrents historiques Partner Re et Munich Re ainsi qu’au français SCOR. Le son de cloche est le même chez les courtiers où on retrouve les gros bras du marché mondial du courtage : Marsch, Willis et Aon.

 

Le cadre juridique en droit français :

 

Après avoir présenté les différents acteurs jouant un rôle au sein du marché de l’assurance aviation, il est nécessaire de définir les risques que ceux-ci assument et les assurances qui sont par conséquent proposées aux compagnies aériennes. Pour cela, nous allons tout d’abord poser le régime juridique de ce secteur en droit français.

L’assurance aviation, comme toutes les autres branches de l’assurance, est régie par le Code des Assurances. Celui-ci, officiellement publié en 1976, trouve son origine dans les premières lois concernant les assurances automobiles entrées en vigueur en 1930. Il définit les modalités de conclusion d’un contrat d’assurance et détermine les assurances obligatoires ainsi que les régimes particuliers et le rôle des intermédiaires. Cependant les titres I, II et III du Livre Premier du code ne s’appliquaient jusqu’en 2011 qu’aux assurances « terrestres » ou considérées comme telles et ce, depuis sa première publication. Seul le titre VII encadrait les assurances maritimes qui, comme nous l’avons évoqué précédemment, se sont développées depuis plusieurs siècles. Mais il n’existait aucune disposition spécifique aux activités aériennes, qui sont classées dans la catégorie « grands risques ». En cause notamment la question du déclenchement des garanties dans le temps. En effet, le régime général dispose que le fait dommageable est « celui qui constitue la cause du dommage » et que « la garantie est déclenchée soit par le fait dommageable soit par la réclamation ». C’est précisément ce point qui pose problème eu égard aux pratiques du marché. En effet l’assurance aérienne se déclenche depuis toujours à partir de « l’occurrence » autrement dit dès lors que l’accident, quel qu’en soit le type, survient. Ce décalage entre le droit et la pratique ne pouvait perdurer, c’est pourquoi la Fédération Française des Sociétés d’Assurance (FFSA) s’est mobilisée afin de proposer une réforme au législateur. L’ordonnance du 15 juillet 2011 complète ainsi le titre VII par deux articles, l’un concernant l’aérien et l’autre le domaine spatial. Ceux-ci stipulent que « les conditions d’application de la garantie dans le temps sont déterminées par le contrat d’assurance », ce qui permet de passer outre la règle générale des Livres I, II et III. De plus cela va dans le sens d’une meilleure protection des assurés en garantissant la persistance d’une grande liberté contractuelle. Les courtiers et les compagnies sont en effet des professionnels aguerris de la question aéronautique et un excès de contraintes légales nuirait à l’efficacité de la couverture. Cette évolution majeure du droit français a permis un alignement du cadre législatif hexagonal sur le droit international et ainsi favorisé une plus grande compétitivité des assureurs nationaux vis-à-vis de leurs nombreux concurrents étrangers.

Les différents risques pris en charge

Après avoir présenté les acteurs opérant sur le marché et le cadre législatif de celui-ci, nous pouvons désormais analyser les différentes assurances disponibles pour les compagnies aériennes. Il en existe 4 principales que nous allons détailler :

  • Responsabilité Civile du transporteur
  • Corps d’aéronefs
  • Risques de guerre et assimilés
  • Responsabilité Civile du constructeur

La responsabilité civile du transporteur, plus souvent désignée par le terme anglais « liabilities », est l’assurance qui génère le plus de primes. Celles-ci s’élèvent pour la seule année 2014 à environ 900M$. Elle se divise en deux segments distincts : la responsabilité civile à l’égard des passagers et la responsabilité civile à l’égard des tiers. La première nommée est celle qui est le plus souvent mise à contribution. Elle s’applique durant tout le trajet, à partir de l’embarquement et jusqu’au débarquement. Elle est activée notamment en cas de retard, d’annulation, de pertes de bagages mais également de décès. Les montants d’indemnisation sont fixés par la Convention de Montréal qui a été présentée quelques pages auparavant.

Assurance et gestion des risques aériens Ces montants sont exprimés en DTS, ou Droits de Tirage Spéciaux. Cette unité correspond à une créance virtuelle sur les monnaies librement utilisables par les pays membres du FMI. Sa valeur est déterminée par rapport à un panier de devises. Elle est calculée en effectuant la somme de la part de chacune des quatre monnaies du panier dont se compose le DTS. Elle prend pour référence le taux de change publié chaque jour à midi sur le marché londonien. A titre indicatif, la parité au 12 mars 2015 est de 1 EUR = 0,7726 DTS. Les limites de responsabilité données dans le tableau ci- dessus sont le résultat de la dernière révision de la Convention de Montréal, qui est entrée en vigueur le 30 décembre 2009. Cette révision fait suite à l’enclenchement de l’ « escalator clause » prévue dans l’article 24 de la convention, et demandée par la quasi- totalité des pays signataires, 12 seulement se prononçant contre. Cette clause stipule que les limites de responsabilité peuvent être modifiées si le coefficient pour inflation des devises des pays composant le DTS est supérieur à 10% sur 5 ans. Ces montants correspondent à ce que la compagnie doit payer pour dédommager le ou les passagers que sa responsabilité dans l’avènement du sinistre soit prouvée ou pas. Cependant le pilote est mis en cause dans plus de 70% des cas et c’est alors la compagnie qui est directement désignée comme responsable. C’est pourquoi les montants sont en réalité bien plus élevés et se comptent souvent en millions. En effet, l’indemnisation des victimes prend en compte de nombreux paramètres, entre autres le salaire, les perspectives de carrière, l’âge, le nombre d’enfants, la nationalité et le pretium doloris, c’est-à-dire le préjudice moral. A ces considérations viennent s’ajouter le déblocage des assurances- vie et des assurances- décès ainsi que les différentes assurances afférentes aux cartes bancaires ayant servi au paiement des billets. L’addition peut être salée pour les compagnies aériennes qui disposent cependant de polices d’assurance particulièrement élevées- se chiffrant souvent à plus d’1Md$- afin de ne pas être prises de court. La responsabilité civile vis-à-vis des tiers est quant à elle très peu mise à contribution. Il est en effet rare que les aéronefs s’écrasent sur un lieu public, hors actes de terrorisme. Les attentats du 11 septembre 2011 avaient cependant occasionné des montants d’indemnisation colossaux à supporter pour les assureurs.

L’assurance corps d’aéronefs ou « hull » consiste en la couverture intégrale des dommages que subit l’avion, même en cas de destruction complète. Elle est obligatoire depuis l’entrée en vigueur du règlement européen 785 en 2004. Le prix d’achat d’un avion étant compris entre 30 et 400M$ selon les modèles – des rabais de 60% sont parfois accordés aux très bons clients-, les compagnies n’ont aucun intérêt à passer outre. L’ordonnance du 15 juillet 2011 que nous avons évoquée plus haut statue sur le cas de destruction totale de l’appareil. Elle impose en effet un transfert automatique de la propriété de l’épave de la compagnie à l’assureur, ce dernier bénéficiant de l’intégralité de la recette résultant d’une éventuelle revente des éléments de l’aéronef. L’ensemble des primes collectées en 2014 au titre de cette assurance s’élèvent à environ 400M$, la branche « hull & liabilities » en totalise donc environ 1,3Md$, nets de taxes et de commissions de courtage.

 

L’assurance risque de guerre et assimilés, plus communément appelée « War », constitue une branche indépendante depuis son détachement en 2003 du «Hull & Liabilities ». Contrairement à ce qu’évoque son nom, elle ne couvre en réalité pas la guerre. Il n’existe en effet aucune assurance pour les avions militaires car la décision de guerre dépend de la volonté de l’Etat et le risque est beaucoup trop important pour être dilué au sein d’une société d’assurance. Elle couvre cependant les dégâts sur l’appareil ainsi que la responsabilité civile du transporteur en cas de détournement, de sabotage, de troubles sociaux ou encore de « fait du prince », ce qui correspond à une situation où une décision politique arbitraire a une incidence directe et dommageable sur l’activité de la compagnie. Si l’Etat Français décidait de fermer l’intégralité des aéroports dans une optique d’économies budgétaires, nous pourrions considérer cela comme un fait du prince pour Air France, qui devrait cesser une importante partie de son activité. Cette assurance génère un total de 80M$ de primes, ce chiffre étant appelé à augmenter dans les prochaines années avec la persistance de la menace terroriste.

L’assurance responsabilité civile du constructeur est activable dès lors qu’un défaut de conception est constaté sur l’appareil mis en cause dans l’accident aérien. Il est cependant nécessaire de prouver le lien de causalité entre le défaut de conception et l’accident final. En effet un matériel défaillant peut être compensé par un acte de bon sens du pilote. Les dégâts sont d’ailleurs potentiellement désastreux en termes d’image de marque. L’affaire des sondes Pitot en cause dans le crash du Rio- Paris en 2008 a en effet mis en doute la réputation de fiabilité d’Airbus. Lorsqu’une pièce détachée est louée par une compagnie, comme c’est le cas d’Easyjet qui loue ses moteurs au constructeur français SAFRAN, et que cette pièce est responsable d’un accident aérien, c’est l’assureur du propriétaire de cette pièce qui doit participer à l’indemnisation des victimes. Ainsi cette branche de l’assurance aérienne dégage 600M$ de primes par an.

 

Lors d’un accident, tant que les enquêteurs n’ont pas rendu leur rapport déterminant les responsabilités, c’est l’assurance «Hull & Liabilities» qui avance 50% des frais d’indemnisation, tandis que le « War » avance les 50% restants.

Il existe donc des assurances pour l’ensemble des risques et des acteurs majeurs du secteur aérien. Bien qu’il génère un grand nombre de victimes, le temps de vol effectif, communément appelé « cruise », n’occasionne pas la majorité des accidents aériens fatals. Ceux-ci surviennent en effet en grande partie durant les phases d’approche- initiale et finale- et d’atterrissage, où de nombreuses manœuvres doivent être effectuées par les pilotes et où les erreurs ont des conséquences plus dramatiques. La répartition de la sinistralité selon la phase de vol est représentée dans le graphique suivant :

Assurance et gestion des risques aériens

Les primes des compagnies sont donc calculées selon plusieurs critères, dont les principaux sont détaillés ci-dessous :

  • Le nombre de cycles : un cycle est composé d’un atterrissage, d’un décollage, puis d’un nouvel atterrissage. Plus le nombre de cycles est important, plus la prime est élevée. C’est pourquoi les compagnies low-cost, qui opèrent majoritairement sur le court et moyen-courrier et réalisent donc plus de cycles que les « majors », peuvent être sujettes à des primes plus élevées.
  • Le nombre de passagers : cela dépend des capacités des avions. Plus le nombre de passagers transportés est élevé, plus la prime le sera.
  • Type de passagers et d’avions : comme énoncé plus haut, les indemnisations sont différentes selon les nationalités. Ainsi, une compagnie transportant beaucoup d’américains devra s’acquitter de primes plus importantes. Un Airbus A380 est également plus cher à assurer qu’un A320.
  • Le type de zone et de climat : si la compagnie opère sur des aéroports difficiles d’accès ou dans des zones potentiellement cycloniques, la prime sera plus élevée qu’une autre n’opérant qu’en Europe de l’Ouest.
  • L’historique : la réputation de la compagnie est également un critère essentiel. Une accumulation de crashs entraine automatiquement une hausse des primes pour la compagnie concernée. C’a été le cas de la Malaysia Airlines en 2014 et ce fut le cas d’Air France après le crash du Concorde en 2000.

Nous avons dressé un tableau complet du fonctionnement du secteur aérien et des solutions d’assurance au sein de celui-ci, nous pouvons désormais aborder les enjeux actuels concernant la gestion des risques.

II) Les enjeux actuels du secteur

L’activité de transport aérien est confrontée à de nouveaux enjeux depuis plusieurs années en termes de gestion des risques. Nous allons tout d’abord analyser la situation financière avant de comprendre comment la prévention des risques s’inscrit dans l’intérêt de tous les acteurs.

A) Les enjeux financiers

Afin d’aborder le volet financier, nous allons nous intéresser dans un premier temps aux montants des primes d’assurance brutes, qui constituent la référence pour procéder à une estimation de la valeur du marché. Nous disposons à cette fin d’un graphique fourni par Artus Pironneau et couvrant les 15 dernières années.

Assurance et gestion des risques aériens

Ce document donne une idée particulièrement claire de la tendance d’évolution des primes depuis 1999. Il souligne l’impact des attentats du 11 septembre 2001, le climat de panique en résultant ayant à l’époque multiplié par 4 le montant des primes dont devaient s’acquitter les compagnies aériennes. Depuis 2003 et la constitution de la branche « War » en un marché distinct, comme nous l’avons expliqué plus haut, les primes n’ont cessé de diminuer, passant d’environ 7Md$ en 2003 à « seulement » 1,3Md$ en 2014. Ceci est évidemment directement lié à la baisse de la sinistralité. L’avion reste le moyen de transport le plus sûr, loin devant la voiture. Le nombre d’accidents pour un million de trajets réalisés est en effet de 2 pour la voiture contre 0,4 pour l’avion. De même il y a environ 0,1 mort pour un million de personnes transportées en voiture contre 0,05 pour un million de vols. Les primes liées au risque de guerre ont suivi la tendance des primes de responsabilité civile sur la dernière décennie, passant de 2Md$ en 2003 à 60M$ l’année dernière.

Bilan de l’année 2014

Nous avons donc observé la tendance générale du marché de l’assurance aérienne depuis les dix dernières années. Nous pouvons désormais analyser la situation de ce même marché en revenant sur les chiffres de l’année 2014 en particulier. Cette dernière a été marquée par quatre accidents majeurs dont la description est faite dans le tableau ci- dessous :

Assurance et gestion des risques aériens

Le nombre important de victimes lors de ces crashs a amené l’ensemble des analystes du secteur à anticiper une forte hausse des montants de prime d’assurance pour le compte de l’année 2015. Cela résulterait d’une suite logique de cette hausse soudaine de la sinistralité. Le montant des primes en ce début 2015 n’a cependant pas augmenté, voire diminué pour certaines compagnies. Nous allons tenter d’expliquer cela en analysant séparément la situation de chaque branche.

La branche « hull & liabilities », qui regroupe l’assurance responsabilité civile ainsi que l’assurance du corps de l’aéronef, a coûté en 2014 environ 1,9Md$ au marché de l’assurance et de la réassurance dans son ensemble. Les primes perçues s’élèvent quant à elles, comme énoncé précédemment, à 1,3Md$, en baisse de 7% par rapport à l’année précédente en raison notamment de la cessation d’activité de certaines compagnies aériennes. Il en résulte donc un ratio sinistres/primes de 146%. C’est naturellement que l’on a observé un mouvement haussier des primes au mois de septembre, suite aux deux catastrophes de l’été. Beaucoup de « bruit » a caractérisé le marché à ce moment-là, c’est-à- dire des variations de grande ampleur des montants de primes, de fortes hausses suivies de fortes baisses, amenant une incertitude quant aux conclusions à en tirer car ne dégageant pas de tendance lourde. Ce bruit s’est cependant apaisé à la fin de l’année pour parvenir à un niveau de primes relativement faible. Cette absence de hausse des primes sur la branche la plus importante de l’assurance aérienne s’explique par une combinaison de plusieurs facteurs. Comme nous l’avons expliqué précédemment, le marché est en situation de sur- capacité. Comme sur n’importe quel marché où l’offre est supérieure à la demande, les prix sont irrémédiablement poussés à la baisse. C’est donc du côté de l’offre que nous pouvons trouver une explication à la situation actuelle. En effet, comment se fait-il qu’autant d’acteurs soient encore présents sur le marché malgré les pertes de l’année qui vient de s’écouler ? La réponse est assez claire. Tout d’abord, les compagnies d’assurance avaient la capacité de les absorber et certaines n’ont d’ailleurs même pas eu à le faire. La faible sinistralité de la dernière décennie, que nous avons présentée quelques paragraphes auparavant, a permis aux assureurs d’accumuler du cash et donc de se constituer une sorte de « coussin de sécurité » en cas de séries noires comme ce fût le cas l’année dernière. De plus les accidents aériens survenus n’ont pas impacté l’ensemble des acteurs. Ils sont en effet limités à quelques compagnies aériennes, et n’ont donc touché que leurs assureurs respectifs, souvent les plus grands et donc les plus résistants. Les autres, qui n’ont subi aucune ou très peu de pertes en raison de la bonne tenue globale du marché – nous y reviendrons par la suite-, ont donc « attaqué » celui-ci, c’est-à-dire qu’ils ont profité de la situation pour tenter de gagner des parts de marché en proposant des primes peu élevées. Cette situation concurrentielle des assureurs a donc favorisé le retour à l’équilibre et garantit les meilleurs résultats aux clients.

Le cas de la branche « War » est particulier. En effet, le crash du MH17, abattu par les séparatistes pro-russes au- dessus de la zone de conflit entre l’Ukraine et la Russie a engendré un coût très important pour les assureurs. Les montants de primes générés par cette branche de l’assurance aviation étant beaucoup plus faibles que ceux de son homologue « hull& liabilities », le règlement des sinistres a été plus dur à encaisser. 60M€ de primes ont en effet été récoltés tandis que les sinistres ont été évalués à 615M€, ce qui correspond à un ratio sinistres/primes de plus de 1000%. Là- encore, presqu’aucune compagnie aérienne n’a souffert d’une augmentation de ses primes War, exceptée évidemment la Malaysia Airlines, sur laquelle nous reviendrons par la suite. Les explications à ce phénomène sont diverses. Tout d’abord, l’ensemble des courtiers a poussé les assureurs à attendre les dates prévues de renouvellement des polices d’assurance pour procéder à une renégociation des contrats. Or cela a lieu au mois de décembre pour 60% des compagnies. Les tempéraments haussiers des marchés se sont donc tempérés et les transporteurs aériens ont pu négocier les nouveaux contrats dans les meilleures conditions. Ceux dont le contrat avait été revu à la hausse durant l’été ont vu l’anomalie être corrigée et leurs primes se réduire par la suite. L’année fiscale se terminant au 30 septembre, les pertes des assureurs ont pu être réparties sur deux années fiscales, ce qui a limité l’impact négatif sur leur trésorerie et donc leurs velléités à négocier à la hausse les contrats des compagnies aériennes.

Cette analyse de la sinistralité du marché sur les 10 dernières années ainsi que l’analyse détaillée de l’année 2014 nous mènent à une conclusion quelque peu paradoxale mais toutefois caractéristique du marché de l’assurance aérienne. En effet, le risque aérien semble être un des plus modélisables au monde. Toutes les données sont accessibles aux assureurs : nombre de passagers transportés, cycles, climat, relief, expérience des pilotes, moyens de formation, historique de sinistres etc… Les opérateurs étant peu nombreux à l’échelle mondiale, les primes sont facilement calculables et représentent assez fidèlement le risque du transporteur à priori. Malgré tout, un accident aérien reste particulièrement difficile à prévoir, et résulte souvent de la « faute à pas de chance », un enchainement de circonstances défavorables entrainant la catastrophe finale. C’est pourquoi le marché est fortement soumis aux anticipations des acteurs. En effet, si l’ensemble des assureurs est confiant concernant l’année à venir, il proposera à l’ensemble du marché des primes reflétant ces anticipations favorables. De plus l’année 2014, bien qu’elle ait été présentée dans les médias comme une « année noire » pour l’aviation, est au contraire celle qui a connu le moins d’accidents de l’histoire et le moins d’accidents fatals depuis 2005. Malgré un nombre de morts en fortes hausse, lié aux quatre crashs majeurs présentés plus haut, 12 accidents fatals ont en effet été recensés en 2014, contre une moyenne de 19 sur la période 2009 – 2013.

Assurance et gestion des réseaux sociaux

Le moindre nombre d’accidents s’accompagne par ailleurs d’indemnisations moins coûteuses. Il faut enfin souligner l’importance de la réassurance dans le faible niveau actuel des primes. En effet, celle- ci n’a pas « puni » les assureurs, c’est-à-dire qu’elle n’a elle- même pas procédé à une augmentation de leur prime de réassurance « excess of loss » qui, le cas échéant, se serait reportée in fine sur les compagnies et donc sur les voyageurs.

Enjeux pour les différents acteurs du marché

 

Après avoir analysé et expliqué les tendances actuelles du marché de l’assurance aérienne, nous allons dorénavant nous intéresser à leur impact sur les risques supportés par les assureurs mais également par les assurés.

Le principal risque supporté par les assureurs, et qui représente de manière générale l’essence de leur métier quelle que soit la branche concernée, est la différence entre le montant des primes et le montant des sinistres à régler. Un ratio sinistres/primes inférieur à 100% signifie mécaniquement que l’assureur gagne de l’argent. Sur l’année 2014, ce ratio est malheureusement supérieur à ce niveau, les assureurs sont donc lésés. Comme nous l’avons souligné précédemment, ces derniers sont parvenus à « amortir » les pertes grâce au cash accumulé. Cet équilibre est cependant précaire. En effet, à titre de rappel, le crash de Tenerife en 1977 avait donné lieu à un « clash cover », autrement dit une extension de la police d’assurance de 1Md$ – la portant à un total de 3,5Md$. Celui-ci avait en effet résulté en la collision sur la piste de deux avions, un Boeing de KLM et un autre de la compagnie Pan American, donnant la mort à 583 personnes, soit à ce jour le crash le plus meurtrier de l’histoire. Si plusieurs catastrophes de ce type venaient à se produire au cours d’une même année, le marché de l’assurance n’arriverait probablement pas à suivre. En effet, la tendance actuelle est à une meilleure maitrise des risques de la part des assureurs, dans le cadre de la mise en place progressive de la nouvelle règlementation Solvabilité II, qui entrera définitivement en vigueur le 1 er janvier 2016. Cette directive européenne, qui s’inscrit dans la lignée des accords de Bâle II relatifs à leurs cousines les banques, redéfinit les mesures du risque et impose de nouvelles contraintes. Elle s’appuie sur trois piliers :

  1. Quantitatif : relatif aux fonds propres et provisions
  2. Gouvernance et organisation des organismes
  3. Informations prudentielles et publications

Le premier pilier a notamment une influence fondamentale sur les risques auxquels peuvent s’exposer les compagnies d’assurance. Il impose deux ratios afin de déterminer les montants de fonds propres adéquats. On peut citer :

  • Le Capital de Solvabilité Requis (Solvency Capital Required ou SCR en anglais) qui permet de calculer le montant de capital dont a besoin une compagnie pour limiter sa probabilité de faire défaut à 0,5%. Ce calcul doit être réalisé au moins une fois par an et contrôlé en continu afin de représenter le profil de risque réel de l’entreprise en Value-at- Risk, c’est-à-dire en termes de pertes potentielles maximales. Les éventuelles dévaluations d’actifs doivent notamment être comptabilisées.
  • Le Minimum de Capital Requis correspond au niveau de capital nécessaire afin que les assurés ne soient pas exposés à un niveau de risque qui relèverait de l’inacceptable. Le non-respect de ce niveau de capital est sanctionné par un retrait de l’agrément et donc une cessation de l’activité.
Les compagnies d’assurance sont contraintes de respecter ces ratios et le secteur aérien n’y échappe pas. A défaut d’augmenter le montant des primes au passif, certaines ont d’ailleurs dû procéder à des augmentations de capital afin d’être en capacité de poursuivre leur activité. Les autres ont augmenté le montant de leurs provisions. La grande question restant en suspens suite à la généralisation de la directive Solvabilité II est le cas de la prise en compte de la réassurance dans le bilan des assureurs. En effet ces derniers, comme nous l’avons expliqué précédemment, sont extrêmement réassurés : de manière proportionnelle pour les « petits players » et non proportionnelle pour les plus importants. Dans le premier cas, les pourcentages réassurés s’élèvent parfois à plus de 90%. Or le réassureur « n’existe pas » pour l’assuré, c’est-à-dire qu’il n’a aucune obligation juridique de l’indemniser si son assureur fait défaut. Dès lors est-il sage de considérer la réassurance comme des fonds propres du point de vue de l’assureur ? Il en résulte en effet un risque important pour l’assuré et revient sur le devant de la table la question de la répartition des risques. Les acteurs multi- branches ou «multi-liners», sont ainsi avantagés. En effet le principe assurantiel de mutualisation des risques amène à une récompense à la diversification des branches. Les acteurs qui opèrent à la fois dans les branches aérienne, automobile et maritime diminuent mécaniquement leur exposition au risque d’accident aérien et par-là même la pondération en risque de leurs opérations. C’est tout naturellement que le montant de capital requis est donc inférieur à celui des « mono- liners » dont « les œufs sont tous dans le même panier ». On peut notamment citer dans cette dernière catégorie Global Aérospace, La Réunion Aérienne ou encore Aviabel. Mais certains assureurs généralistes et non des moindres ont été fortement touchés par les sinistres en 2014. C’est le cas d’Allianz, l’un des principaux assureurs en Malaisie, avec 32 agences et plus de 5000 agents et partenaires répartis sur le territoire. Allianz Global Corporate & Specialty dirige en effet le programme d’assureurs hull & liabilities de Malaysia Airlines et était donc engagée à hauteur de 17,5% des deux avions qui se sont écrasés cet été. Le montant total remboursé à la compagnie par le consortium d’assureurs s’est élevé à 207M$, répartis comme suit : 97M$ pour le vol MH17 et 110M$ pour le vol MH370. C’est pourquoi un triplement des primes a été renégocié, la compagnie allemande étant également l’assureur d’Air Asia, compagnie malaysienne low-cost dont un avion a disparu entre l’Indonésie et Singapour le 28 décembre dernier, et de Germanwings, filiale low-cost de Lufthansa dont un avion s’est écrasé le 24 mars 2015 en France près de Barcelonette.

Enfin, les familles des victimes, regroupées au sein de la Fédération Internationale des Victimes d’Accidents Aériens (FIVAA), ont une forte influence sur les montants qu’auront à supporter les assureurs. Leurs avocats cherchent en effet le plus souvent à prouver une faute du transporteur ou du pilote et à porter les affaires devant les tribunaux américains où les jurys populaires accordent des indemnisations statistiquement beaucoup plus élevées que les tribunaux européens. De plus, les procès peuvent souvent durer plusieurs dizaines d’années ce oblige les compagnies à passer de nombreux provisions pour parer aux éventuelles décisions judiciaires néfastes, limitant leur champ de prise de risques.

Les compagnies aériennes sont quant à elles également exposées à de nombreux risques liés à leur activité. Dans un secteur où la confiance du consommateur en l’infaillibilité de la compagnie est primordiale, le risque de réputation est le plus dangereux pour une compagnie. En effet le préjudice économique d’un crash est particulièrement lourd à supporter. La thèse de « l’accident » n’est pas toujours acceptable pour les usagers et l’offre pléthorique auxquels ces derniers ont accès en termes de transport aérien implique des coûts de transfert quasi-nuls. C’est pourquoi la gestion des risques aériens est l’affaire de tous et met au premier plan la sécurité des passagers et de l’équipage. Nous reviendrons par la suite de manière approfondie sur les applications concrètes des systèmes de gestion des risques mis en place au sein de celles-ci. Il est important d’évoquer les autres risques opérationnels auxquelles sont exposées les compagnies et qui peuvent –malheureusement- parfois prendre le pas sur la priorité de sécurité. Tout d’abord, le carburant est une donnée essentielle. Selon les compagnies il s’agit du premier ou deuxième poste de dépenses avec une consommation moyenne de 4L/passager/100km. Celles-ci se doivent donc d’optimiser leur consommation et de procéder à des opérations de couverture sur les marchés dérivés pour limiter le risque lié à la volatilité du cours du baril de pétrole brut. Cependant ces opérations de couverture ou « hedging », bien que nécessaires, empêchent la compagnie qui les entreprend de bénéficier d’une éventuelle baisse du baril. Or l’année 2014 a vu ce dernier diminuer de moitié, de plus de 100$ en janvier 2014 à seulement 50$ en janvier 2015. Air France, qui est une des compagnies qui « hedge » le plus grand pourcentage de sa consommation, a par exemple déjà couvert 60% de ses achats de kérosène prévus en 2016. C’est pourquoi les prévisions d’IATA, qui s’attend à une marge de 3,2% des compagnies en 2015, devront être revues à la baisse pour la compagnie française. Elles seront peut-être même intégralement compensées par l’effet-change négatif contre le dollar, qui a gagné 11% de sa valeur contre l’euro en 2014. Air France n’est cependant pas seule dans cette situation, toutes les compagnies européennes étant plus ou moins touchées, l’ensemble des transactions du marché étant libellées en dollar.

Les assureurs et les compagnies aériennes sont donc particulièrement exposés aux risques. Pour ces dernières, l’optimisation des coûts rendue nécessaire par la faible rentabilité de l’activité de transport aérien ne doit pas se faire au détriment de la sécurité et de la prévention des risques, qui est autant dans l’intérêt des passagers que des compagnies et des assureurs.

 

B) L’exigence en termes de prévention des risques

La gestion des risques aériens a cela de particulier qu’elle est dans l’intérêt de l’ensemble des acteurs. Il existe des domaines de l’assurance où la conscience d’une couverture des risques encourus peut mener à des comportements risquophiles des assurés, et déboucher dans certains cas sur une situation d’aléa moral pur et simple. Ce cas de figure ne peut et ne devrait jamais avoir lieu dans le transport aérien car aucun de ses protagonistes n’y trouverait intérêt. Comme nous l’avons énoncé précédemment, les assureurs sont exposés à des montants d’indemnisation considérables en cas de catastrophe tandis qu’une accumulation d’accidents mènerait directement une compagnie aérienne à la banqueroute en raison d’une baisse significative de la fréquentation mais également par ricochet une augmentation exponentielle de ses primes d’assurance. Il semble que la prévention des risques aériens au sein même de la structure des compagnies consiste en quelque sorte en une « auto-assurance », en ce que les compagnies sont naturellement incitées à limiter leurs risques. Pour cela nous allons traiter du cas Air France, à propos duquel Monsieur Cormouls- Houlès m’a procuré de la documentation. Air France est un cas particulièrement révélateur car la compagnie a été traumatisée par le crash du vol AF447 qui assurait la liaison Rio-Paris le 1er juin 2009, ce qui l’a amenée à procéder à une refonte complète de son système de gestion des risques.

L’identification et l’évaluation des risques :

Pour mettre en place un système efficace de gestion des risques il est dans un premier temps nécessaire d’évaluer et de classifier les risques. Il est ainsi possible de définir quels sont ceux qui sont acceptables par l’entreprise et ceux qui ne peuvent pas être encourus. Le mode de calcul s’opère selon la logique présentée dans le schéma ci-dessous :

Assurance et gestion des risques aériens

Le niveau de risque est donc obtenu en effectuant une simple multiplication entre la probabilité de survenance d’un sinistre et sa gravité estimée, cette dernière étant exprimée en termes de pertes humaines et matérielles. S’il est plus difficile de donner une mesure exacte de la gravité tant que l’accident n’est pas survenu, la probabilité de sa survenance peut quant à elle être quantifiée de manière très précise. L’élément central de son calcul est l’Evénement Indésirable (EI). Il représente la « perte de maitrise » d’au moins une des fonctions de sécurité, comme par exemple la pilotabilité de l’avion, sa stabilité au sol ou encore la séparation vis-à-vis des obstacles et des autres aéronefs. Pour parvenir à la probabilité de survenance de celui-ci, on s’intéresse à la fréquence d’occurrence de l’Etat Non Sûr (ENS), qui correspond à un état réel ou une menace qui affecte les barrières de maitrise, c’est-à-dire les principes de sécurité mis en place par la compagnie afin d’éviter l’évènement indésirable, qui peuvent consister en un équipement, une procédure ou une formation. Une fois l’ENS ayant engendré un EI, cela ne signifie pas que l’accident est inévitable. Il existe en effet toujours des barrières de récupération permettant de limiter l’effet de l’EI et d’éviter ainsi la catastrophe. Après que le risque ait été quantifié on peut alors le classer afin de définir s’il est possible ou non de l’assumer. C’est l’objectif du tableau qui est présenté ci- dessous :

Assurance et gestion des risques aériens

La gravité est divisée en quatre catégories. Un accident catastrophique correspond à une perte de l’aéronef et à de multiples pertes humaines, ce qui pourrait par exemple résulter d’une collision en vol ou sur piste. Un accident majeur correspond à quelques pertes humaines ou blessés sérieux et d’importants dommages sur l’aéronef, comme c’est le cas lors d’une sortie de piste. Si l’accident est classé modéré, cela implique que les blessures ou les dommages à l’aéronef le sont également, telles les conséquences d’un freinage brusque. Les événements mineurs ou négligeables sont ceux qui n’engendrent pas de blessures ou de dommages potentiels mais peuvent avoir des conséquences opérationnelles ou réglementaires comme les retards, les déroutements ou les pannes. Le tableau ci-dessus fait ainsi apparaitre 3 types de risques distincts :

  • Les risques Monitor (acceptables): ces risques-là sont utiles pour l’amélioration continue et la détection de signaux faibles.
  • Les risques Secure et Improve (acceptables) : nécessitent une surveillance renforcée via notamment l’implémentation de mesures supplémentaires ainsi qu’une analyse de risque basée sur un sujet de sécurité systémique que l’évènement a révélé.
  • Les risques Stop (inacceptables) : comme leur nom l’indique, la partie des opérations concernée doit être immédiatement interrompue car ces risques présentent un danger immédiat. Un plan d’action systémique avec des mesures correctrices doit être mis en place par le Top Management.

 

Limiter le risque :

L’identification et l’évaluation des risques est une première étape mais ne peut suffire à éviter un accident. Celui-ci est en effet le résultat de l’imbrication de plusieurs facteurs techniques et/ou humains. C’est ce que résume la théorie des plaques de Reason ou « effet gruyère», qui part du principe qu’il est impossible de faire disparaitre l’erreur du fonctionnement humain et qu’il est donc nécessaire de mettre en place plusieurs mécanismes pour limiter ses conséquences. Ces mécanismes, ou « défenses » comportent des faiblesses individuelles- des « trous »- liées à l’erreur humaine mais c’est seulement en cas d’alignement de ces trous que l’accident se voit offrir une opportunité de survenance.

Le modèle de Reason est aujourd’hui une source d’inspiration pour les systèmes de gestion des risques au sein des compagnies aériennes. Air France représente ainsi les différents procédés de gestion du risque à travers le Threat and Error Management (TEM) qui consiste en une grille d’observation orientée sur les pratiques des pilotes relevées en ligne par leurs pairs. L’objectif est ainsi de modéliser les différentes menaces auxquelles ils sont confrontés ainsi que les potentielles erreurs qu’ils pourraient commettre.

Assurance et gestion des risques aériens

Une menace ou Threat est un évènement, prévisible ou non, indépendant de l’équipage mais qui requiert une action de sa part pour éviter d’avoir une conséquence sur le vol. Si la menace est prévisible, l’équipage a une obligation d’anticipation. Si elle ne l’est pas, il doit la reconnaitre lorsqu’elle survient. Dans tous les cas il doit tout faire pour la contenir. C’est la réponse de l’équipage qui déterminera s’il s’agit d’une erreur ou non. Une erreur ou Error est un écart observable par rapport aux procédures et aux intentions de l’équipage, qui possède ou non un caractère volontaire.

L’équipage doit les détecter et les corriger pour qu’elles n’entrainent ni une autre erreur ni un état indésirable de l’appareil. Cet état indésirable ou Undesired Aircraft State est un état de l’avion non conforme à ce qu’il devrait être. Il est obligatoirement précédé d’une menace, d’une erreur ou d’une défaillance technique. En revanche, comme les Line Operations Safety Audit (LOSA) menées par l’OACI l’ont montré, on dénombre seulement 10 à 20% d’erreurs faisant suite à une menace, les autres étant spontanées ou involontaires. Les différentes plaques permettant de stopper la conséquence d’une erreur sont résumées dans le tableau ci-dessous.

Assurance et gestion des risques aériens

Si aucune de ces plaques, ni même la chance, ne parviennent à limiter l’erreur humaine, c’est alors immanquablement l’accident qui se produit. Le principal défi des compagnies aériennes est aujourd’hui d’adopter la bonne démarche afin de gérer le risque d’accident aérien. Il existe trois principes complémentaires : le principe réactif, proactif ou prédictif.

Le principe réactif consiste en un traitement des évènements survenus révélant une défaillance avérée des barrières, qu’il s’agisse d’un incident ou d’un accident. Il permet d’avoir une idée générale de l’exposition aux dangers de l’exploitation et de la performance passée en matière de sécurité des vols et de lancer des mesures correctives. Après les attentats du 11 septembre, l’ensemble des compagnies aériennes a par exemple installé une porte blindée à digicode afin d’empêcher des terroristes de pénétrer dans le cockpit pour détourner l’avion.

Le principe proactif consiste à identifier les faiblesses des barrières et à réaliser une analyse systémique des dangers et des processus par le biais d’enquêtes internes et d’indicateurs. Elle agit dans une optique d’amélioration continue et vise à anticiper les éventuels problèmes pouvant survenir en l’état actuel des processus de la compagnie.

Le principe prédictif impose le lancement de changements structurels des processus dans le but de renforcer le niveau de sécurité que garantit la compagnie. Le risque est évalué par anticipation. Cela peut se traduire par une réduction préventive de l’exposition au risque de celle-ci, comme la suppression d’une desserte par exemple. Cependant le changement peut lui-même représenter un risque qui doit être quantifié afin de ne pas mettre en péril l’ensemble des efforts réalisés en termes de sécurité.

Assurance et gestion des risques aériens

Nous avons donc présenté les risques auxquels sont exposés assureurs et compagnies ainsi que la place centrale de la prévention dans l’équilibre d’un marché de l’assurance qui génère très peu de primes. Nous allons dorénavant analyser les mesures concrètes mises en place pour assurer la gestion des risques avant de soulever des questions relatives aux perspectives de fonctionnement et d’évolution du marché de l’assurance.

III) Les mesures mises en place et les perspectives d’évolution

A) Mesures concernant la gestion des risques

Afin d’assurer une sécurité optimale et par là-même de limiter les coûts liés aux primes d’assurance, l’objectif d’une compagnie se doit donc d’être « résiliente », c’est-à-dire de rendre son activité opérationnelle résistante aux défaillances techniques et aux erreurs humaines. C’est en ce sens qu’Air France a été auditée par la Commission d’Expertise Externe (ISRT) afin de mettre en place un nouveau pilotage des processus remplaçant les anciennes procédures. C’est un véritable Système de Management Intégré (SMI) qui voit donc le jour, son objectif étant de parvenir à la maitrise des relations transverses au sein de la compagnie par la création de contrats d’objectifs qui devront être atteints et qui seront contrôlés par des indicateurs précis et quantifiables

Lutter contre la défaillance matérielle :

La technologie aéronautique n’a jamais été aussi performante et l’avion statistiquement aussi sûr. La lutte contre la défaillance matérielle n’en demeure pas moins la priorité absolue. Il est en effet impensable pour une compagnie d’utiliser des avions qui ne sont pas fiables à 100%. Comme nous l’avons présentée dans la première partie, la maintenance aéronautique constitue une charge non négligeable dans l’activité du transporteur aérien. Autrefois, les compagnies avaient coutume d’assurer cette activité par elles-mêmes. Elles achetaient de nombreuses pièces de rechange en même temps que l’aéronef et réalisaient les remplacements lorsqu’ils étaient nécessaires. Ce système-là est devenu trop coûteux en raison de la spécificité de la maintenance de chaque appareil. C’est pourquoi les compagnies ont tendance à se regrouper et à faire assurer la maintenance par des entreprises spécialisées. Ce n’est pas le car d’Air France, qui continue, depuis sa création en 1933, à opérer elle-même la maintenance de ses aéronefs afin de limiter le temps d’immobilisation de ses avions mais également les coûts liés à une externalisation. Elle fait d’ailleurs bénéficier une centaine de compagnies aériennes de par le monde de son expérience et de ses solutions adaptées. Cette expertise est le fruit de longues années de réalisation de groupes de travail conjointement avec Airbus, dans le cadre du lancement de nouveaux modèles d’aéronefs. Il s’agit d’ailleurs pour la compagnie française de sa seule activité rentable, le transport de passagers et le fret ayant présenté des résultats négatifs pour le compte de l’année 2014, constituant pour elle un avantage concurrentiel non négligeable vis-à-vis des autres compagnies européennes, non seulement en termes de coûts mais aussi et surtout de sécurité.

Assurance et gestion des risques aériens

Afin de s’assurer que la maintenance est bien effectuée au sein des différentes compagnies aériennes, la Commission Européenne a mis en place le programme SAFA (Safety Assessment of Foreign Aircraft). Celui-ci consiste en la réalisation au sol de contrôles inopinés des avions par des experts. Sont notamment examinés :

  • Licence de pilotes
  • Procédures et manuels à bord de l’aéronef
  • Equipement de sécurité dans le cockpit et la cabine
  • Cargaison à bord de de l’avion
  • Condition apparente de l’avion

 

Si l’ensemble des recommandations de sécurité définies par l’OACI ne sont pas remplies, le programme a la possibilité d’imposer une immobilisation de l’aéronef. La compagnie Air India s’est déjà retrouvée dans ce cas, les inspecteurs SAFA ayant découvert que trois de ses pilotes ne disposaient pas de diplôme leur permettant d’exercer cette profession.

Cependant les vérifications matérielles ne peuvent à elles seules empêcher la survenance d’un accident. Le cas des sondes Pitot sur le Rio-Paris en est un exemple éloquent. Le givrage de celles-ci avait déjà été constaté sur d’autres vols sans que cela n’empêche l’avion de voler. Aucune observation n’indiquait qu’elles représentaient une réelle menace et qu’il faille sérieusement les remplacer, les nouvelles sondes installées post- accident ont d’ailleurs également connu des problèmes de givrage. L’erreur était à mettre à l’actif des pilotes qui n’en ont pas détecté le dysfonctionnement. C’est pourquoi la lutte contre la défaillance humaine est un aspect essentiel de la prévention des risques, le comportement du pilote étant, d’après une étude réalisée par Boeing en 2014, mis en cause dans 60% des cas.

Lutter contre la défaillance humaine :

Ce pan de la politique de prévention des compagnies aériennes a pour objectif d’accompagner l’ensemble du personnel et en particulier les pilotes afin de parvenir à une communication efficace, une compréhension et une maitrise des données matérielles et technologiques à disposition. Un Système de Management de la Sécurité (SMS) a ainsi été élaboré au sein d’Air France. Du vœu même des dirigeants de la compagnie, le SMS inscrit la sécurité des vols dans la culture d’entreprise dont les valeurs de «rigueur, vigilance, responsabilité individuelle et confiance mutuelle s’imposent comme les valeurs communes et primordiales à tous les niveaux et dans toutes les activités ». Concrètement, l’organisation s’opère selon deux axes, qui se distinguent par la fréquence des instances: une boucle longue et une boucle courte.

 

Dans le cadre de la boucle longue, le Conseil d’Administration désigne plusieurs membres de l’encadrement opérationnel de la compagnie pour constituer le Safety Review Board (SRB). Celui-ci a pour objectif de définir les orientations stratégiques de l’entreprise, d’établir les objectifs en lien avec cette stratégie, d’en apprécier l’atteinte, de faire évoluer les orientations en fonction du résultat et enfin de valider l’allocation des ressources. A un niveau plus opérationnel se réunit également quatre fois par an un Safety Action Group (SAG), afin de dresser le bilan des résultats en termes de sécurité et de valider les orientations stratégiques prises en amont. Enfin, la Safety Management Team (SMT) se réunit une fois par mois afin d’élaborer des plans d’action transverses et préparer l’ordre du jour des SAG.

Dans le cadre de la boucle courte, l’objectif de la compagnie française est d’instaurer un climat de confiance en son sein afin de favoriser la remontée des informations du niveau opérationnel au niveau décisionnel mais également directement entre les niveaux opérationnels. C’est dans cette optique qu’a été créé le logiciel E-Care, outil participatif servant à collecter, analyser et conduire une grande diversité d’actions en matière de gestion de la sécurité des vols et de la conformité. Ce logiciel est à accessible à l’ensemble des salariés de l’entreprise et son objectif est d’encourager le signalement du moindre incident ou dysfonctionnement dans l’activité de l’entreprise. C’est dans cette logique que la remontée d’information s’effectue de manière anonyme. Ce type de management est préconisé par l’Organisation de l’Aviation Civile Internationale et est déjà mis en place dans le secteur aéronautique ainsi que dans d’autres secteurs qui exigent un haut niveau de sécurité, comme le nucléaire. Les dirigeants prennent le parti d’une culture « ni injustement punitive, ni laxiste ». Si l’erreur est admise, la formation des pilotes n’en est pas moins extrêmement exigeante.

Assurance et gestion des risques aériens

Est-il possible de se passer de pilotes aujourd’hui?

Nous pourrions être tentés d’affirmer qu’actuellement « le pilote automatique fait tout » et que les pilotes sont amenés à disparaitre dans les prochaines années. Mais la réalité est tout autre. Techniquement il serait possible de faire voler des avions sans pilotes, cela a d’ailleurs déjà été réalisé avec succès en l’absence de passagers. D’après Jérôme Cormouls- Houlès, c’est au contraire le pilote qui prend souvent la main sur un système qui n’est pas adapté et faire disparaitre ce facteur humain aurait la conséquence inverse d’augmenter les risques auxquels est exposée la compagnie. L’avènement du pilote automatique dans les années 1930 n’avait d’ailleurs pas été sans créer quelques remous au sein de la profession, les avis étant nettement divergents quant à ses bienfaits sur le niveau de sécurité.

 

B) Questionnements autour du fonctionnement et de l’évolution du marché de l’assurance aérienne

Nous avons donc dépeint les différentes mesures entreprises par les compagnies aériennes en leur sein de façon à assurer une sécurité optimale. La prévention des risques, qui est une nécessité pour l’ensemble du marché, détermine aussi et surtout le niveau de la prime d’assurance dont doit s’acquitter une compagnie. Nous allons donc maintenant analyser la nouvelle donne régnant sur le marché de l’assurance aérienne et nous intéresser à ses perspectives d’évolution à court et moyen terme, directement liées aux évolutions du marché aérien lui-même.

L’équilibre du marché de l’assurance :

Certaines compagnies d’assurance ont purement et simplement décidé de se retirer du marché. C’est le cas d’Aegis notamment. Ses dirigeants ont déclaré: « the underwriting model is broken so there is no chance of getting a recovery on the losses, nor is there any chance of us paying for future losses.». Cette déclaration est un témoignage de l’agacement de certains « petits players » dont fait partie Aegis vis-à-vis de la faiblesse des primes et qui ont le sentiment que leur prise de risque n’est pas rémunérée à sa juste valeur. La compagnie génère environ 1M$ de primes annuelles, ce qui est très peu comparé aux « gros players » tels AIG ou AXA qui génèrent plus de 10Md$ de primes chacun sur l’ensemble de leurs activités. Attirée par les excellents résultats de l’assurance aviation depuis 2003, elle s’y est essayé il y a peu mais n’a pas pu amortir les pertes de l’année 2014 grâce au cash de la dernière décennie. D’autres « monoliners » vont probablement suivre le mouvement, comme le consortium Atrium, qui a de plus en plus de mal à placer son programme de réassurance, en raison notamment de sa spécialisation dans le secteur « War ». Les plus gros players ne sont cependant pas, comme nous l’avons détaillé dans les parties précédentes, épargnés par la crise. D’un point de vu managérial, la baisse des primes a en effet des conséquences non négligeables. Les compagnies d’assurance ont ainsi le même nombre de salariés et d’avions à gérer, mais avec des primes parfois deux fois inférieures à ce qu’elles étaient il y a de cela 10 ans. C’est pourquoi la question de la mutualisation des risques reste encore et toujours le cheval de bataille de l’ensemble des acteurs du marché. Les branches aviation sont désormais considérées comme des risques « techniques » au même titre que les risques agricoles, maritime ou encore spatiaux. Certaines compagnies ont même procédé à une fusion de la branche aviation avec d’autres branches de l’activité. C’est le cas d’AXA qui a par exemple décidé de fusionner la branche Aviation et Marine avec pour objectif de générer des synergies entre les deux.

 

Cela nous amène tout de même à nous poser la question de l’équilibre du marché. En effet le risque aérien est considéré non pas comme un risque de fréquence- en raison du très faible nombre d’accidents eu égard au nombre de trajets- mai comme un risque de sévérité. Cela signifie que le risque réside dans l’importance des dégâts consécutifs à un sinistre et que le marché est fortement demandeur de cash. C’est pourquoi on peut se demander s’il est viable économiquement pour l’ensemble des compagnies d’assurance de continuer à opérer dans un tel marché avec une rémunération du risque si faible ? Les exigences en matière de fonds propres, issues notamment de la directive Solvabilité II qui se met progressivement en place, risquent de brider une partie de la prise de risque des acteurs de l’assurance et d’entrainer un déficit de qualité de l’assurance aviation. Cependant la mise en place de cette directive est essentielle pour réguler l’activité assurantielle et garantir l’intérêt de l’assuré en prévenant le risque de défaut de son assureur. Ce risque est particulièrement important pour les micro- structures, les contrats étant conclus selon une logique de verticalisation de l’assurance. Cette dernière consiste pour une compagnie à mettre en concurrence les différents courtiers afin que ceux-ci structurent le contrat le plus avantageux. Or les courtiers ont donc tendance à allier à des contrats de coassurance de « très petits » assureurs exotiques dont la solvabilité est difficilement traçable. Ceux-ci acceptent le plus souvent, en raison de leur position concurrentielle défavorable, de garantir l’aéronef d’une compagnie en échange d’une prime extrêmement faible.

Opportunités de développement et assurance :

Le secteur aéronautique doit profiter au mieux de la reprise économique. Il représente en effet 3,5% du PIB mondial : selon Bruno Trevidic, journaliste aux Echos, un point de PIB mondial en plus correspond à une croissance d’1,5 point pour l’aérien. Mais si le secteur contribue fortement à la croissance économique, notamment en permettant l’implantation d’entreprises à l’étranger, la réciproque est loin d’être fausse. Selon Boeing 60 à 80% du trafic dépend du commerce mondial et de la croissance économique. On comprend donc facilement sa sensibilité aux évènements caractérisant la conjoncture ainsi qu’aux aléas naturels. Le cas du volcan islandais en 2010 peut suffire à s’en persuader.

L’éruption de ce dernier et le nuage de cendres qui s’en est suivi ont quasiment paralysé l’ensemble du trafic européen pendant 3 jours sur le continent pour un total de presque 10 jours au Royaume-Uni. Le bilan s’est élevé à 8 millions de personnes bloquées et un manque à gagner de 5Md$ pour le PIB mondial. Le véritable défi des compagnies consiste ainsi en la « conquête » des pays émergents comme le Brésil mais également l’Asie, où la Chine l’Inde et l’Indonésie vont tirer le trafic aérien dans les années à venir. Voici les chiffres communiqués par IATA :

Assurance et gestion des risques aériens

En 2030, 61% de la population sera urbaine et 11 des 13 villes les plus peuplées au monde se trouveront dans les pays pré-cités. Nous pouvons effectivement observer sur le graphique ci-dessus que le secteur aérien chinois verra sa fréquentation augmenter de 850 millions de passagers sur cette période, contre seulement 550 millions aux Etats-Unis et à peine plus de 50 millions en Allemagne. Il est donc nécessaire pour les compagnies actuellement leaders du marché d’y soigner leur implantation, notamment via le biais d’alliances avec des compagnies asiatiques. Alexandre de Juniac, PDG d’Air France –KLM, a affirmé en ce sens qu’ « Il faut faire monter en puissance nos alliances avec les Chinois » (numéro de Challenges du 26 février). La compagnie française a ainsi ouvert une ligne directe vers Kuala Lumpur en avril 2013 mais celle-ci risque d’être stoppée faute de partenaire assez solide. Le mouvement de création d’ « alliances », s’il s’intensifie ces derniers temps, ne date cependant pas d’hier. Les premières alliances commerciales entre compagnies aériennes se sont opérées à la fin des années 1990 et au début des années 2000. Il est en effet beaucoup plus simple pour les transporteurs d’assurer la gestion de leur base centrale que celle des destinations qu’ils desservent. Ces dernières correspondant réciproquement à la base d’une compagnie locale, les majors européennes et américaines ont compris l’intérêt de s’allier d’abord entre elles puis avec des acteurs de moindre taille pour accélérer leur développement et opérer en accord avec les lois locales règlementant la concurrence. Ces alliances entrainent la création d’un programme commun de fidélisation, l’augmentation du nombre de destinations desservies ainsi qu’une facilitation des correspondances grâce à des enregistrements uniques et des services similaires sur l’ensemble du réseau. Actuellement, trois alliances majeures se partagent l’essentiel du marché :

Assurance et gestions des risques aériens

Ces nombreuses fusions et alliances ne sont pas sans conséquence sur le montant des primes dont doivent s’acquitter les compagnies. En effet, plus une compagnie aérienne est de taille importante, plus il lui est possible de diluer les risques en son sein. Il s’en suit donc logiquement des primes d’assurance moins élevées. Ces mêmes primes seront-elles à l’avenir directement réglées par les alliances et non plus par les compagnies ? Faudrait-il alors calculer une prime moyenne ? On peut en effet se poser la question de la possibilité d’uniformiser une prime d’assurance à un ensemble de compagnies caractérisées par une exposition au risque radicalement différentes. Le sujet des assureurs chinois n’est pas non plus à éluder. Opérant dans un marché intérieur particulièrement opaque et peu réassuré mais à forte croissance, ceux-ci s’insèrent de plus en plus et de mieux en mieux dans la compétition mondiale. On peut citer les deux leaders du marché : Ping Ann et Taiping. Ce dernier a d’ailleurs débauché un actuaire de référence du courtier Marsch pour élaborer un modèle de tarification, prouvant la volonté des assureurs chinois d’ « attaquer » le marché, comme l’ont déjà fait les transporteurs et, dans une moindre mesure, les constructeurs. En effet le premier avion commercial chinois, l’ARJ-21 construit par Comac, a été présenté au salon de Zuhai 2014. Selon Boeing, la Chine va d’ailleurs tripler sa flotte d’ici 20 ans, 10 aéroports étant construits chaque année dans le pays du Milieu.

Questionnements autour de la gestion des risques :

Le montant des primes d’assurance résulte, comme nous l’avons démontré, de critères observables tels que le nombre de cycles, le nombre et le type de passagers ou encore le type d’aéroports desservis. Si ces critères diffèrent selon les compagnies, les exigences en termes de prévention des risques sont les mêmes pour l’ensemble du marché et doivent être insérées dans le business model des compagnies aériennes. Nous allons donc nous intéresser au cas du low-cost, qui est un défi majeur pour le marché de l’assurance. En effet, les compagnies à bas-coûts ne proposant la plupart du temps pas de classe affaire, les primes dont elles doivent s’acquitter sont moindres que celles des « majors ». De même, les avions sont de plus petite taille et le nombre de passagers à assurer de facto réduit. Cependant elles opèrent plus de cycles que les compagnies historiques et ont donc un risque plus important lié notamment au plus grand nombre d’atterrissages qui, on l’a vu, est la phase de vol donnant lieu au plus d’accidents fatals.

Mais la principale caractéristique du fonctionnement du low-cost est l’optimisation de chaque coût afin de dégager une rentabilité malgré des prix à la vente extrêmement faibles. On peut se demander quelle est l’influence de cette politique sur la prévention des risques. En effet, dans un livre publié en 2013 : Ryanair, low cost, mais à quel prix, un ancien commande de de la compagnie irlandaise décrit les méthodes de fonctionnement de celle-ci qui méprisent la sécurité. Dans le cadre d’un sondage réalisé par l’association des pilotes, un tiers de ses effectifs l’accuse d’être dépourvue d’une « culture de la sécurité ouverte et transparente » et 93% souhaitent une enquête des autorités.

Assurance et Gestion des risques aériens

Quelques avions du leader européen du low-cost ont ainsi malheureusement dû procéder à des atterrissages d’urgence en cours de route en raison d’un manque de carburant. Chaque mois est en effet effectué un classement du meilleur gestionnaire de kérosène, mettant les commandants de bord en compétition. Ceux-ci opèrent parfois 6 vols par jour et dorment 3 heures par nuit dans les salles d’attente des aéroports. De plus, il arrive que des vols soient opérés malgré des conditions météorologiques exécrables afin d’éviter que les aéronefs ne restent immobilisés au sol. Les accidents de l’avion d’Air Asia au Vietnam en janvier 2015 ou encore le crash de l’A320 de Germanwings le 24 mars propulsent en effet sur le devant la scène les compagnies à bas-coûts, qui jouissaient jusque- là d’une certaine immunité liée au très faible nombre d’accidents leur étant imputable. Le cas du pilote suicidaire de Germanwings souligne l’importance du facteur humain auquel les compagnies n’attachent probablement pas assez d’importance. Ce manque de transparence quant à la gestion des risques est un problème majeur pour l’amélioration de l’assurance. En effet, comme nous l’avons démontré dans la partie précédente, les remontées d’information liées aux incidents permettent de parfaire la prévention des accidents au sein du secteur dans son ensemble, ce qui bénéficie à tous les acteurs. Serait-il possible d’imposer à ce type de compagnies de communiquer sur ses actions en termes de prévention ?

Cette question est indirectement liée à celle de l’évolution des primes d’assurance. Celles-ci sont aujourd’hui fixées selon les critères que nous avons présentés dans la première partie, c’est-à-dire essentiellement liés aux caractéristiques de l’activité des transporteurs et à leur historique en termes de sinistralité. Cela mène à des primes finalement relativement homogènes chez les « majors » et différant uniquement selon l’importance du trafic assuré par chacune d’elles. Serait-il possible de mettre sur pieds un système de notation des compagnies en fonction de l’efficacité de leurs mesures préventives ? En effet, l’historique de sinistres d’une compagnie ne permet généralement pas de tirer de quelconques conclusions, c’est pourquoi ce critère revêt un caractère essentiellement subjectif. Afin de repousser la « faute à pas de chance » et de limiter l’importance des anticipations personnelles des assureurs dans la fixation du niveau des primes, il s’agirait de récompenser les transporteurs les plus entreprenants en termes de prévention en leur appliquant des primes d’assurance inversement proportionnelles. Cela responsabiliserait ainsi les compagnies, et obligerait notamment les compagnies low-cost à élever la maitrise des risques au rang de priorité numéro en portant notamment une attention toute particulière au facteur humain, sous peine d’être étouffées par des primes sensiblement élevées.

Conclusion

La sécurité et la gestion des risques constituent les priorités d’un secteur aérien où les polices d’assurance se chiffrent en milliards et où chaque accident trouve un écho médiatique considérable. Après une année 2014 moins chaotique qu’annoncée en raison de la moindre récurrence d’accidents fatals, les primes sont restées stables et ont même baissé pour certaines compagnies. Cela résulte d’une sur- capacité générale des acteurs de l’assurance et de la réassurance, bien que quelques-uns aient quitté le secteur faute de pouvoir assumer les pertes, et d’une confiance en l’amélioration des mesures de prévention de la part des compagnies aériennes. Celles-ci, et en particulier Air France-KLM traumatisée par l’accident du Rio-Paris en 2008, ont développé des systèmes de Management de la Sécurité permettant une remontée efficace des informations sur les défaillances humaines et matérielles à la direction des risques qui définit leur acceptabilité actuelle et surveille leur évolution. Cet aspect est crucial pour leurs assureurs qui sont soumis à de nouvelles exigences de fonds propres dans le cadre de la règlementation Solvabilité II, ce qui réduit leur champ d’action en termes de prise de risques. C’est en ce sens que des interdictions de survoler des zones de guerre, comme en Ukraine ou au sud Soudan, ont été imposées aux compagnies, le ratio sinistres/primes du marché «War» ayant été catastrophique sur l’année 2014. Une prévention efficace implique cependant parfois de laisser passer le critère financier au second plan. Ce n’est pas toujours le cas chez certaines compagnies low-cost dont la stratégie est toute entière basée sur l’optimisation du moindre coût et qui pourraient à terme être « sanctionnées » par le marché de l’assurance en raison de l’opacité de leur politique de prévention des risques -notamment suite aux récents crashs des avions d’Air Asia et Germanwings. Par ailleurs les portes blindées anti-terroristes installées dans tous les aéronefs suite aux attentats du 11 septembre ont finalement précipité la catastrophe du vol 4U9525 de la filiale low-cost de Lufthansa, ce qui souligne la nécessité de mener une réflexion internationale sur les justes mesures de prévention à mettre en place chez les transporteurs, le facteur humain étant mis en cause dans la plupart des accidents. Cela est d’autant plus nécessaire que le trafic aérien ne va cesser de croitre durant les 20 années à venir, rendant sa régulation de plus en plus complexe et faisant naitre de nombreux enjeux pour les principaux assureurs qui pourraient être tentés de faire évoluer le système de fixation des primes pour s’adapter à la concentration progressive du marché aérien.

Remerciements

Je souhaite  remercier les personnes qui m’ont permis de mener mon travail à bout.

 

Monsieur Frédéric GONAND, professeur à l’Université Paris-Dauphine et mon tuteur, qui a assuré un suivi régulier de l’avancée de mon mémoire, et m’a mis en contact avec des professionnels dont l’apport a été essentiel dans la construction de mon travail.

Monsieur Artus PIRONNEAU, associé senior chez le courtier SPVie, qui m’a donné les clefs de compréhension de l’assurance aviation en me présentant les différents rouages de celle-ci et a pris de son temps pour répondre aux nombreuses questions d’approfondissement que je lui ai posé.

Mademoiselle Albane RAOUX, juriste pour les affaires aériennes chez AXA, qui m’a éclairé sur les aspects juridiques de la gestion des risques aériens en me procurant de la documentation précise.

Monsieur Jérôme CORMOULS-HOULES, chef-pilote chez Air France, qui m’a permis non seulement de découvrir les mécanismes de la gestion des risques et le management de la sécurité au sein de sa compagnie mais qui m’a également procuré de la documentation concernant les données financières des principales compagnies aériennes.

Détail des sources

Bibliographiques
– Les grands principes de l’assurance, François Couibault

Documentaires
– Décret no 2004-578 du 17 juin 2004 portant publication de la convention pour l’unification de certaines règles relatives au transport aérien international, faite à Montréal le 28 mai 1999, by Journal Officiel de la République Française

– Sécurité juridique et opportunités de marché in Les Cahiers pratiques de l’Argus de l’assurance, 18 novembre 2011

– Une nouvelle législation pour accroitre la compétitivité des assureurs français in Les Cahiers pratiques de l’Argus de l’assurance, 18 novembre 2011

– Solvabilité II: quatre questions pour comprendre la réforme et ses enjeux by Fédération française des sociétés d’assurance, novembre 2013.

– Transport aérien : révision des limites de responsabilité de la Convention de Montréal, in Revue de droit des transports, revue mensuelle Lexisnexis Jurisclasseur Avril 2010

– Voler à tous prix : vers une compréhension des tarifs aériens, by CTE Ecole des Mines, 2005-2006

– AFKLM Performance: benchmark with major legacy airline groups, by Hassamala David Dicko

– Manuel SMS: Système de Management de la Sécurité, by Direction Sécurité des vols et conformité d’Air France

– L’entretien et la maintenance à Air France, by Gérard de Féraudy

– Statistical Summary of commercial jet airplane accident (1959-2013), by Boeing

– Plane talking : aviation Newsletter December 2014 by JLT

– Market research aerospace by SPVIE, août 2014

– The shape of air travel market over the next 20 years, by Brian Pierce, Chef économiste à IATA

– Plan pour la sécurité de l’aviation dans le monde 2014-2016, by OACI, 2014

Entretiens
– Avec Mr Artus Pironneau, lundi 2 février 2015

– Avec Mr Jérôme Cormouls- Houlès, le jeudi 5 mars 2015.

Internet
– http://www.ffsa.fr/sites/jcms/fn_11266/fr/aviation

– http://www.bea.aero/fr/bea/qui-sommes-nous/mission.php

– http://controle-aerien.chakram.info/facteurs-humains-les-plaques-de-reason/

– http://www.ccaa.aero/65-ans-daviation-civile-168/dossiers/actualite/17,conventions-de-varsovie-a-montreal.html

– http://www.latribune.fr/opinions/tribunes/20140210trib000814780/securite-aerienne-de-la-prevention-plutot-que-de-la-repression.html

– http://www.1001crash.com/index-page-crash-lg-1.html

– http://www.news-assurances.com/crash-vol-af-447-l%E2%80%99accident-aerien-le-plus-cher-depuis-2001/016712100

– http://fr.wikipedia.org/wiki/Droits_de_tirage_sp%C3%A9ciaux

– http://www.icao.int/Pages/FR/default_FR.aspx

– http://www.iata.org/publications/Pages/annual-review.aspx

-http://corporate.airfrance.com/fr/presse/actualites/article/item/air-france-lance-labline-for-the-future-et-inaugure-un-vol-hebdomadaire-alimente-en-biocar/

– http://www.lefigaro.fr/societes/2013/06/05/20005-20130605ARTFIG00586-l-ouvrage-choc-qui-derange-ryanair.php

– http://www.france24.com/fr/20150326-copilote-allemand-andreas-lubitz-crash-vol-germanwings/